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成功经理人必备的三步骤

发布时间:[2014-9-6]  查看次数:937


        成功经理人必备的三步骤
    刚刚当上司理的人,通常习惯于自个干事,而不是指挥他人干事。当了一段时间司理的人,通常习惯了指挥他人干事,而不是指导他人干事。合格的经理习惯了指导他人干事,而不是启发和鼓舞他人干事,只有优秀的经理才懂得发动他人干事。从指挥,到指导,再到发动,是每一个经理必须逐步登上的三个台阶。
一个员工非常投入地工作,成绩也不错,所以公司就提拔他成为他所在的部分的经理,让他管理五个人。公司给他的使命,自然也增加了好几倍。一段时间下来,这个新经理几乎哭着找到总司理,说自个不想干了。原来他为了报答总司理的信任,没日没夜地干,但还是无法完成新使命,也看不到完成新使命的可能。总经理对他说:“那使命是给你们部分的,不是给你自个的,你可以让他人帮你干呀。”他说:“我觉得自个是领导,不好把辛苦的工作派给他人做。”
  这是我见过的一个非常典型的例子。一个人被放在了一个新岗位上,但他的能力却暂时无法胜任。新晋升经理要上的第一个台阶,即是学会从自个做到让他人做,而很多人因为上面的原因或者因为对他人做不放心,而挑选了自个做。上不了这个台阶,对优秀员工的提拔就失去了含义,甚至还会起到负面的作用,像上面的例子那样。
  从自个干到指挥他人干,还是一个相对容易学习的工作。因为虽然自个没有做过,但谁都看过他人的指挥,况且站在高处指挥他人是一件很让人得意的工作。大多数人被提拔后会很快适应指挥的人物,甚至会很喜欢自个大旗一挥,部属就上的感觉。那些不擅长指挥的人,经过点播也能很快学会指挥他人,赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。
 如果说经理人要上的第一个台阶是指挥,那么第二个台阶即是指导,即是学会教会他人干事。很多陶醉于指挥的主管会给部属说:“我告诉你了目标在哪里,要做什么事。你怎么做我不管,到时你得给我结果,不然我扣你的奖金。”好一点的会说:“我现在教你这个事该怎么做。记住了,我就教你一次,学不会我不管。”大多数经理就停留在指挥的台阶上,而上不了指导这个台阶。其实,辅导部属做好他们的工作,是司理人的义务。只有教会部属做,自个才是合格的经理。
  一些人经过几年的锤炼,终于上了第二个台阶,学会了当部属的老师,并且很欣赏自个的人物。他们会和颜悦色地告诉部属:“有什么工作尽管找我,我能帮你们搞定。”在公司里,你能经常看到他们给部属讲解,培训,辅导。但他们不知道的是,这样做的后果可能是部属永远超不过自个。
  经理人要上的第三个台阶是发动,要从告诉他人怎么做,到激励和启发他人用不同于自个的的方法做出来。在易中三亚会议上,我发现自个给公司管理层授课的作用远远差过易中总司理提问的作用。德鲁克的咨询方法也永远是提问,通过不断地提出尖锐的和富有启发性的疑问让咨询对象自个找到答案,而不是给出自认为高明的建议。只有循循善诱和能够激发热情的司理才是优秀的经理。管理的最高境界也许是不管不理,无为而治。管理即是该闭眼时闭上眼睛,该闭上嘴巴时闭嘴,该闭起耳朵时闭耳。当然,判断什么时候可以这样做和应该这样做,是管理的艺术。共好集团