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共好集团成功经理人必备的三步骤

发布时间:[2014-9-3]  查看次数:1078


共好集团一个职工十分投入地作业,业绩也不错,所以公司就选拔他变成他所在的部门的司理,让他办理五个人。公司给他的使命,自然也增加了好几倍。一段时间下来,这个新司理几乎哭着找到总司理,说自个不想干了。本来他为了报答总司理的信任,没日没夜地干,但仍是无法完结新使命,也看不到完结新使命的能够。总司理对他说:“那使命是给你们部门的,不是给你自个的,你可以让他人帮你干呀。”他说:“我觉得自个是领导,不好把辛苦的作业派给他人做。”

  这是我见过的一个十分典型的比如。一个人被放在了一个新岗位上,但他的能力却暂时无法胜任。新提升司理要上的第一个台阶,即是学会从自个做到让他人做,而许多人由于上面的缘由或许由于对他人做不放心,而挑选了自个做。上不了这个台阶,对优异职工的选拔就失去了意义,甚至还会起到负面的作用,像上面的比如那样。

  共好集团从自个干到指挥他人干,仍是一个相对简单学习的作业。由于虽然自个没有做过,但谁都看过他人的指挥,况且站在高处指挥他人是一件很让人得意的作业。大部分人被选拔后会很快适应指挥的角色,甚至会很喜欢自个大旗一挥,部属就上的感受。那些不擅长指挥的人,经过点播也能很快学会指挥他人,赶人上架比赶鸭子上架要简单许多。


  如果说司理人要上的第一个台阶是指挥,那么第二个台阶即是辅导,即是学会教会他人做事。许多陶醉于指挥的主管会给部属说:“我告诉你了目标在哪里,要做什么事。你怎么做我不管,到时你得给我结果,不然我扣你的奖金。”好一点的会说:“我现在教你这个事该怎么做。记住了,我就教你一次,学不会我不管。”大部分司理就停留在指挥的台阶上,而上不了辅导这个台阶。其实,辅导部属做好他们的作业,是司理人的义务。只要教会部属做,自个才是合格的司理。

  一些人经过几年的锤炼,总算上了第二个台阶,学会了当部属的老师,并且很赏识自个的角色。他们会和蔼可亲地告诉部属:“有什么作业虽然找我,我能帮你们搞定。”在公司里,你能经常看到他们给部属解说,培训,辅导。但他们不知道的是,这样做的后果能够是部属永远超不过自个。

  共好集团司理人要上的第三个台阶是发起,要从告诉他人怎么做,到鼓励和启发他人用不同于自个的的办法做出来。在易中三亚会议上,我发现自个给公司办理层授课的作用远远差过易中总司理发问的作用。德鲁克的征询办法也永远是发问,经过不断地提出尖锐的和富有启发性的问题让征询对象自个找到答案,而不是给出自认为高明的主张。只要循循善诱和能够激起热心的司理才是优异的司理。办理的最高境地也许是不管不睬,无为而治。办理即是该闭眼时闭上眼睛,该闭上嘴巴时闭嘴,该闭起耳朵时闭耳。当然,判断什么时候可以这样做和应当这样做,是办理的艺术。