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优化销售团队领导的五种方法

发布时间:[2014-8-9]  查看次数:1307


优化出售团队领导的五种方法

 
    对出售组织来说,变化是他们要面对的新现实。止步不前,你就会看到大把出售机会与你擦肩而过。新的技术、不断演变的客户需求、不断变化的全球竞赛局面以及数之不尽的其他变数,这些意味着出售团队必须准备好面对变化,适应新的局面,要不然就会惨遭淘汰。
    但对出售管理层来说,需要在其中有所平衡。变革幅度过大能够会使出售代表感到受挫,给他们的绩效带来不利影响。变革幅度过小或迟迟才发力就会让竞赛对手蚕食掉你的出售份额。对任何出售团队的领导者来说,这都是个艰难的决定:何时应当发挥领导作用,改动团队的方向?最好的方法是啥?
    共好集团向五位出售领导专家提出了这些问题,每位专家都针对领导层介入并改动出售团队行进方向的最佳时机和方法给出了不同的见解。假如你正考虑改动团队方向,应优先考虑以下建议,从而让自个能够有效领导变革,取得所希望的成果。你需要找到适合自个的方法并且开始行动。
    找到准确的时机
    谈到变革,时机是至关重要的。“变革幅度越大,就越应该对变革的时机谨慎斟酌,”Korn/FerryInstitute的访问学者兼《权利的要素:领导力和影响力经验》(The Elements of Power: Lessons on Lea-dership and Influence)的作者培根(Terry Bacon)提醒说,“不要搞啥突然袭击,那样会招致混乱。”
    培根说,有一些时机可以让你很“自然”地发挥领导力以推动团队向新的方向行进。比方发生了某个外部事件,使得大家都能承受甚至预期某种改动的时候,即是一个最佳时机。举例来说,不管是在公司高层仍是出售组织的高层发生人事变动,大家都会期待下面也随之发生一些变动。另一个比方是重大战略规划调整导致公司进行转型。“必须有某种事件导致了进行变革的必要,这样大家才不会觉得非常突然,”培根说。
    “不以外部变化为关键的突然改动会引发问题,”培根正告说,“当有领导层变动之类的事情发生时,即是绝佳时机,此时你可以说‘来看看需要做些啥吧’。这时大家就会觉得不可避免地需要进行方向或政策上的改动了。”
     向前看,别回头
    “假如你不晓得自个将去向何方,任何道路都会殊途同归。”最早嘟嚷出这样一句话的是1865年卡罗尔(Lewis Carroll )笔下的柴郡猫(《爱丽丝漫游仙境》书中的人物一编者注)。但这句话依然适用于现在的出售组织:假如你不晓得自个希望出售团队在将来三到五年间达到啥目标,你就不能够晓得你的出售团队需要朝啥方向行进。
    总部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises的总裁拉维(Philippe Lavie)表示,希望推广变革的出售团队领导者首先必须理解公司的整体战略方向,其次需要确立可对组织目标构成助力的出售团队的长时间战略方针。拉维说,只有这样,出售团队的领导者才干评估完成战略目标所必需的、战术层面的改动。
    曾经有一家管帐事务所找到拉维,请他来做出售训练。但当拉维问询该事务所将来三年的发展目标时,却没有人晓得答案。被问及的人都不晓得事务所的优势以及事务所该在商场中树立啥样的形象。他们不晓得公司能与其竞赛对手构成差异化的根源在哪里。
    “那家事务所希望我们训练其出售人员,但在缺乏战略规划的情况下,我们能教出售团队做啥呢?”他回忆说。比方,缺乏长时间战略规划,就无法晓得你的出售架构是否准确,出售薪酬是否设置合理,或商场筱盖模式是否最佳。
    许多出售组织,例如那家管帐事务所中的出售组织,其管理方法如同从后视镜中向后看而非向前看。他们通常仅仅对过去进行回顾:我们出售的产品组合是否准确?我们能否及时送货?我们的质量是否比竞赛者更好?但这仅仅亡羊补牢的做法。
    “假如你仅仅回顾过去,你的企业惟一能体现差异的地方就只剩余价格,”拉维正告说,“这不足以构成企业将来三到五年的战略。”
    消除自我保护的本能
    Giant Impact公司的CEO库比塞克(Jeremie Kubicek)说,假如想对你的出售团队真正施加影响,你应当关注怎么帮助出售代表战胜自我防护的本能。库比塞克是《领导力已死:怎么通过影响力复生领导力》(Leadership Is Dead:How Influence Is Revivingit)一书的作者。“自我保护的本能就如同癌症,对出售团队来说尤其如此,”他说,“假如我作为领导者,想要改动团队行进的方向并创造一种新的文化时,我会把大部分时间用来战胜这个问题。”
    自我保护的本能指的是一个人过度保护自个惧怕失掉的东西。这会促成短视或自恋的想法,从而导致自私、令人不愉快的行为。假如不进行处理,他们担心的事情通常就会真的变成现实。比方,极度惧怕完不成出售任务的出售代表会变得非常急于求成和介意自我得失,这会让大家感到反感,这反过来会导致他们最惧怕的事情:完不成出售任务。
    库比塞克记得在他的出售团队中有这样一个出售领队,在经济萧条时过于担心失掉工作,以致于他言必谈及这个话题。“在经济萧条以前,他曾经是个很好的出售领队,但他被本身的恐惧拖累而变成了一个令人生厌的人,自个砸掉了自个的饭碗,”他回忆说, “我们最终不得不让他离开。”
    另一个出售代表在公司里的职位更高,但她过于注重保护自个作为重要人物的形象,结果变成了一个令人难以忍受的自以为是的人。她的出售成绩几乎是团队里最差的,为了扭转这一表象,并且为了改动自个的行为,她的态度发生了极大的改动,现在已经成了公司里的出售亚军。
    “自我保护的本能是大多数出售人员的首要束缚,”库比塞克总结说,“假如我想将我的团队的水平提升一个层次,我会协助保证他们的地位不受要挟。当他们的地位不受要挟后,他们开始变得让人信赖,开始不求回报地付出。客户愿意跟这样的人打交道,这使得这些团队成员的初始目标得以完成。”
    像一起基金管理人那样思考
    要领导出售团队改动行进的方向,需要改动你的团队成员对本身工作的看法。“我常常发现虽然出售人员知道他们在出售过程中的作用,对于增加收入的作用,但他们不知道自个在整个业务模型中的作用。”智睿咨询有限公司(DDI)的全球出售执行副总裁达莱西奥(Ron Dalesio)说。他还指出,假如出售人员能够更好地理解创造价值的过程以及他们在其中的作用,就会带来真正的改动。
    这么做是为了长时间意义上的平衡与可持续性。“出售人员通过成为财物的管理者而为企业创造可持续的价值,”达莱西奥说,“他们需要将自个当成财物组合的一起基金管理人,其职责是在较长的时间范围内令这些财物的价值及现金收益率完成最大化。”
    出售组织通常注重短期的季度收益,从而导致他们喜欢大额交易。单笔交易(比方两百万美元)通常可以提供即时回报(无长时间回报),但却需要抽调大量你投入到其他客户处的资源才干完成。“作为一起基金管理人,出售代表理解,开发四个各五十万美元的客户要比开发一个两百万美元的客户作用好得多,”达莱西奥说。
    除了帮助出售人员更好地找出能持续提供价值的客野外,管理者还必须从头评估薪酬方案以鼓励长时间的客户增长。例如,达莱西奥最近与一家高科技硬件制造商合作,该公司通过鼓励培养蓝筹客户(即规模和历史均达到一定标准的客户),将总的浮动薪酬浮动了二分之一到三分之一。现在,公司的出售代表保留和培养蓝筹客户的时间越长,他们获得的绩效奖金就越多。结果是,“他们发现,自个最重要的客户的保留比例和增长率都有了很大的提高,”达莱西奥说, “他们还发现,来自每位客户的平均收益也大幅上涨。”
    知道愿景
    为了让所有人向着一起的目标努力,你需要清晰地描写愿景。现在在大多数组织内,愿景仅仅一个流传了很久的传说。愿景印在海报上,作为抬头印在公司的信笺上,但却很少印在出售团队的心里。对领导者来说,这可是个大问题。
    “为出售团队制定愿景并坚持它是领导者最重要的工作之一,”经理人训练师兼《内在优势:个人领导力的十大实践》(The Inner Edge : The 10 Practices ofPersonal Leadership)一书的作者杰伊(Joelle Jay)说,“假如你对一个组织的成员进行民意调查,会发现仅有约30%的人知道愿景的内容。大多数人都不介意它,也没想要坚持它,因此当你希望出售团队的所有成员都朝着同一个方向、同一个目标努力时,这就会成为一个非常大的问题。”
    杰伊说,假如你还没有一个内容清晰并且有号召力的愿景,那么把它制定出来即是你的当务之急。先问问自个,你对你的团队有何希望?你的团队该怎么对整个公司的总体愿景有所贡献?
    然后,杰伊还建议就愿景召开联合会议。“公开讨论当前的愿景是否适合你的团队,”她说,“你可以借此制定出更加抱负的愿景,打造更加投入的团队。”最终,正式确定愿景,让其成为团队的一部分。
    杰伊最近与一家出售成绩急剧下滑的电信公司合作。该公司引入了一位新的出售总监,这位总监敏捷为整个出售团队制定了一个简单、令人鼓舞的愿景。她逐个拜访了所有呼叫中心,向每个人讲解这个愿景,她坚持让大家使用恰当的语言将这个愿景表达出来。长话短说:出售成绩很快回升。“这归功于大家收到了一个清晰、统一的信息。”杰伊回忆说。
能够激励大家的不是只有数字。假如出售人员的工作仅仅仅仅为推销产品而扫除一个又一个妨碍,他们的工作热情很快就会耗尽。不过,假如他们理解其产品或解决方案能给客户公司带来的变化,就会更加积极地投入到工作中去。这即是愿景的作用。