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如何进行有效的战略规划

发布时间:[2014-7-26]  查看次数:1071


怎么进行有效的战略规划
     
    战略规划是公司可持续发展的要害。公司只有结合本身实际情况,按照科学的方法和步骤进行有效的战略规划,才能进入良性循环,做到明明白白地经营。(点评:战略规划的起点是顾客, 战略规划的终点方针也是顾客.医师比病人更知道病人, 公司做战略要比顾客更知道顾客, 这是前提) 
    战略规划是一个公司从生计期进入成长期的重要任务,经过战略规划能够把公司的经营管理模式固化,构成一系列规定动作,这样才有希望大规模复制,迅速扩大公司的规模。同时,经过战略规划能够让整个经营管理团队统一思想,统一认识,统一步调,统一行动,提高组织智商。能够说,战略规划是将各种商场营销理论与本行业、本公司的实际情况相结合,对本公司所在的外部环境作出正确判断的要害步骤。如果一个公司能按照战略规划的基本原则去做,就能逐步进入学习型公司的行列,不断地完善和提高,进入良性循环,做到明明白白地去经营,并将长远方针与下一年的具体工作计划相结合。 
    战略规划的八个阶段 战略规划从哪里入手呢?一般来说,咱们能够把战略规划分成8个阶段: 
    第一阶段:商场与用户剖析。一个公司如果不知道其商场和用户,是很难生计下去的,所以,战略规划的第一步就是深入细致地进行商场和用户剖析。后面几步均以商场和用户剖析的定论作为前提,所以,这是整个战略规划的根底,是重中之重。 那么从哪里入手剖析商场呢?首先是商场细分,即本公司所参加的商场有哪几个,按照优先级、重要性和吸引力进行排队。然后根据本公司的实力从这些商场中选出方针商场,实力强的公司一般选干流商场,而实力弱的公司则选择次干流或非干流商场。但一个公司不论规模和实力怎么,方针商场一般不会多于三个,这样才能集中优势军力拿下方针商场。(点评:我国公司家也有做得好的, 亲自上前哨熟悉商场、接触顾客, 比方史玉柱.这里说的是一般原理, 有利于培养团队, 实际操作要靠经验累积)
    接下来共好集团就要剖析方针商场有哪些特别的当地,有哪些共同的当地。然后对本公司目前的商场份额进行剖析,也就是要回答这样一个问题:为什么本公司没有占据全部的商场?有一个十分有效的东西能够帮助公司在这方面知己知彼,那就是“商场泄漏图”,咱们把公司没有占有全部商场的原因分成4个方面:一是公司参加竞赛并赢得了竞赛的比例;二是公司参加竞赛却输掉的比例;三是公司知道商场和用户需要什么,但是本公司的商品不能满足这些要求,也就是说商品不对路或没有合适的商品;四是公司根本不知道用户在哪里,就被竞赛对手抢走了,根本没有参加竞赛就输了。
    一个公司的商场泄漏图剖析是制定公司战略的根底条件之一,是公司从“不知道自己不知道”向“知道自己不知道”过渡的第一步,一定要认真对待,当然,其难度之大不言而喻。商场泄漏图完成之后,就要进行机会与实力的平衡剖析:一方面剖析每个商场对本公司来说吸引力有多大;另一方面剖析本公司在每个商场上的竞赛实力怎么。将这两方面的得分合在一起,就得到了机会与实力相匹配的方针商场。 商场剖析完成之后,公司就要开端进行用户剖析:一方面是消费心思剖析,即消费者为什么消费这一类商品,为什么消费该公司的商品,知道消费者的消费动机和动力,同时,还要剖析消费者做决策时关心什么,消费者的消费流程和决策过程;另一方面就是剖析5种不同的用户需要,即表示出来的需要、真正的需要、未表示出来的需要、感觉好的需要和不愿说出来的需要。(点评:做战略是要付出本钱, 要做艰苦细致的工作, 这些基本工作不到位, 总裁拍脑袋再聪明也是盲人摸象.)
    第二阶段:竞赛对手剖析。对竞赛对手剖析的目的是知道在本公司参加的方针商场上谁是现有的、直接的竞赛对手,谁是将来有能够加入的潜在竞赛对手,对本公司商品或服务能够构成威胁的替代品是什么。竞赛剖析一般有5个层次:第一个层次是能列出本公司方针商场上的主要竞赛对手,至少明白谁是竞赛对手,别忘了,并非出产同类商品的公司就是竞赛对手;第二个层次是能描述竞赛对手的状况,剖析竞赛对手的基本情况,如竞赛对手的4P组合;第三个层次是能掌握竞赛对手的大方向,知道竞赛对手想往哪里走;第四个层次是能“翻译”出竞赛对手的总体战略,能“替”竞赛对手写一份战略规划书;第五个层次是能引导竞赛对手的行为和战略,知道竞赛对手为什么会往某个方向发展。 对于大多数公司来说,能做到第三个层次现已不错了,仅有少量公司能做到第四个层次,能做到第五个层次的更是凤毛麟角。不过,抵达第五个层次是每个商场营销人员的最高追求,也是对照现状找距离的一个参照物。竞赛剖析有许多参阅东西,如SWOT图就是一个十分有效的进行竞赛剖析的参阅东西。(点评:公司战略的制定过程与战争很相似,战争争夺的是民意,公司争夺的是顾客的心!兵者诡道也, 知己知彼, 上兵伐谋.)
    第三阶段:理想的完好商品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下,从最理想的角度来探讨方针客户最希望得到什么样的商品和服务。当然,这里的商品指的是完好商品而不仅是中心商品,这样咱们就能真正地理解到底用户需要什么,哪个重要,哪个不太重要,完好商品的各个方面各占多少比重。这就为往后做具体的商品定义指明了大方向。(点评:不同的人应用同一东西做出来的东西效果不同, 这就是麦肯锡的方法论.虽然是公开的, 但没有高素质的人仍然照着葫芦画不成瓢.)
    第四阶段:公司的长远方针与发展方向。一旦公司明确了商场和用户需要,也知道了竞赛状况,进行了理想的完好商品描述,就很容易明确本公司的商场定位。也就是说,公司存在的价值是什么,公司的长远方针和发展方向是什么。咱们说过,简单才能有用,通俗才能易懂,才能进入人们的长期记忆,才能让每一个员工都明白本公司存在的目的和价值是什么。当然,用十分简洁的言语将其归纳起来并非易事,往往要花几天的时间,涉及许多人。 
    第五阶段:潜在问题与风险剖析。在制定公司战略的过程中,一旦战略明确下来,就要剖析能够的风险和潜在的问题。也就是说,公司要剖析有哪些能够的意外会发生,如果发生的话,每个意外的影响有多大,咱们的应变措施分别是什么。这样,当商场上发生某种情况时,公司才不至于措手不及,所谓高枕无忧就是这个道理。如果咱们的公司家能预见到能够有500家公司出产手机,或者有50家公司能够出产某种家电,或许就不会轻易进入这个商场了。(点评:有了战略的策划,然后就是计划, 最后落实到预算, 完好的战略制定过程要做财务预算的推演, 如果不做战略怎么落实?)
    第六阶段:组织架构设计与财务剖析。任何战略都需要人去实施,所以,战略明确之后就要有组织上的保障,经过排兵布阵,把有限的资源用在刀刃上。组织结构设计完成后,就能够知道每个部门要完成战略任务,需要配备多少人力资源,需要什么样的人。有了岗位和人员需要,就很容易计算出人力资源的本钱,为财务剖析奠定根底,没有科学财务剖析的战略有点像赌博。(点评:一些中小公司的真实预算其实在老板脑袋里, 不是没有而是没有公开.)
    第七阶段:公司战略整合。完成了上述剖析之后就能够进行战略整合,有两个要害的方面需要重视:一是明确公司在商场上参加竞赛的成功要素是什么,即哪些工作做好了就能成功;二是本公司在商场上面临的主要挑战是什么,哪些方面是目前的中心问题,并制约了公司的健康发展。根据这两个方面的定论和前面进行的剖析,就能得出公司往后3~5年的总体战略。 
    第八阶段:第一年的战术实施计划。有了长期战略,还有必要落实到行动上,即下一年集中精力做什么,哪些方面既重要又紧急,哪些方面重要而不紧急,哪些方面紧急而不重要。第一年所做的一切,是达成战略方针的第一步,有必要与公司的战略方针一致;同时,只有把战略任务落实到具体的责任人,才有希望完美地执行。
    总而言之,战略规划是公司可持续发展的要害,虽然说起来很简单,真正做起来却十分难,要做好就更难。战略规划最好每年做一次,每次用一周左右的时间,这还不算事先的准备时间和事后的整理时间。第一次做战略规划最好请有经验的“明白人”带着做;第二次就能够让“明白人”当顾问,不到要害时候顾问不发表意见,由本公司的商场营销总监或商场部经理领头做;第三次就基本上能够独立做了。这就是咱们做战略规划与设计咨询时的宗旨和特色,帮助客户公司培养“造血机制”,让客户明白战略规划是怎么做出来的。由于大家是集体参加,共同谋划,所以后期的执行力会更高。