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用品牌理想评估企业经营与员工(上)

发布时间:[2014-7-23]  查看次数:1403


用品牌抱负评价公司经营与职工(上)

 
   在当今的规范普尔500强公司中,品牌价值平均占到其总市值的30%以上。但这其实也仅仅一方面。对于今天快速发展的公司,品牌资产正变得越来越重要。
  品牌奉献值是一个源于顾客体验和行为数据的考评目标,用来衡量由顾客对品牌的情感因素所奉献的品牌收入占总市值的比例。下面来看一些例子:联邦快递2001年的品牌奉献值是17%,2010年达55%;三星2001年的品牌奉献值是12%,2010年达42%;星巴克2001年的品牌奉献值是26%,2010年达57%。这些公司2000年以来的成长速度都在竞争对手的3倍以上,可见,品牌奉献值的地位超强,已是不争的事实。如果不以品牌抱负作为查核的管理的规范,你的品牌要么沦为中庸,要么就会销声匿迹。
  对于怎么经过品牌推动持续增加,根据共好集团公司提供过的咨询以及经验,可以确立四条准则:
  (1)根据品牌抱负,衡量与消费者和重要股东关系的发展。
 
  (2)依照品牌抱负,定义要害绩效目标。
 
  (3)注重职工工作计划中关于品牌抱负的部分,考评职工在贯彻品牌抱负方面的体现。
 
  (4)计算职工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间,并予以奖励。
 
  根据品牌抱负,衡量与消费者和重要股东关系的发展
  戴尔公司的决策均来源于数据。作为精简制造和直销方面的前驱之一,成绩考评被戴尔贯彻始终。但近些年来,他们更侧重于考评财务数据和买卖信息,而疏忽了对品牌抱负或品牌安康度的检验。
 
  2008年我脱离宝洁不久就与戴尔当时的首席推广总监埃琳-尼尔森合作,来共同帮助戴尔弥补这一失误。我任务是帮助她敏捷上手,协助她制定正确的战略和方案,以经过改善推广加速戴尔的发展。同时,戴尔全球战略部主管阿里森-杜也予以协助。
 
  埃琳开端着手建立考评系统,准备应用在品牌抱负和品牌安康度上。直到今天,戴尔依然保持着经过每季度的品牌安康度指数来衡量品牌安康度传统,其要素包括职工对品牌的认同度、公司声誉、客户建议处理进度等。看到这些数据,戴尔的职工们关怀的话题真的发生了变化。当然,也不是说戴尔从此不再考评财务数据和买卖信息,甚至在商业客户、购买决策、对商品的拥有体验这几项,信息的含义得到了进一步题真的发生了变化。当然,也不是说戴尔从此不再考评财务数据和买卖信息,甚至在商业客户、购买决策、对商品的拥有体验这几项,信息的含义得到了进一步扩充。
 
  这项工作帮助戴尔重新定义了品牌抱负。相比同业其他公司,戴尔是在信息开放性方面做得最佳的。这也是迈克尔-戴尔创建、执掌戴尔的象征性成就。在担任了一段时期的董事长后,他坐回总裁的位子,围绕新的品牌抱负对戴尔进行改造。这一新的抱负是:经过技能解决方案,帮助世界各地的人们成就一番大事业。
 
  戴尔在考评品牌安康度和品牌抱负方面的改造历程与我在宝洁的经历如出一辙。没有什么比改变公司的考评目标更具象征意义了,因为这直接涉及公司及其领导层的核心价值观,影响决策,决定公司内部人员的升迁。
 
  我还清晰地记得2002年的那一天,雷富礼起到我的办公桌前,说宝洁在成绩考评方面已经迈出了一大步:“吉姆,咱们要把品牌安康和财务成绩放在同等重要的位置。咱们要以公开透明的方式衡量品牌安康度。这样的话,一旦出了什么问题,整个管理团队都能介入提供帮助。”
 
  那时,宝洁刚开端在世界各地巡回举行季度高层会议。大约有35名包括我在内的高管受邀参会,全部是各业务分部总裁或者集团的头脑。听起来不太可信,但是这种定期高管例会在宝洁确属新鲜事物。咱们之前仅仅每年11月份开一次会,作为大规模管理年会的议程之一。雷富礼认为,如果咱们不能在领导层建立牢固的关系,宝洁就无法成为具有团队精神的全球性公司。他是对的。
 
  这些季度会议的重要议题之一是按品牌和类别参议怎么对各项业务进行评价。咱们最终针对品牌安康确立了一个新的查核目标,对贯彻品牌抱负获得的发展和推动品牌抱负的各项变量进行衡量。针对品牌安康的各个方面,咱们把握诸如广告的有用性等大量数据,但是仍然欠缺一个通用于各品牌间的综合考评系统。这需求从无到有地创建起来。
 
  关于怎么改造新消费者对品牌评价的衡量目标,我与宝洁消费者和市场情报副总裁金-黛可及其团队进行了反复讨论。金率团队联手几个外部合作伙伴,最终创建了一个综合考评系统,来衡量消费者对品牌安康的认知程度。咱们将这个系统初步命名为联合优势指数(Combined Benefit Index,CBI),它解决了宝洁的燃眉之急,因为这一考评系统能够有用指引领导层关注那些不管对公司短期仍是长期业务增加都切实有用的目标。
 
  要确保对于品牌安康及其发展程度有某种衡量手段,公司领导层须对目标的完成负责,公司也要予以关注。在设计和创建目标时,必须确定公司现在或未来能为消费者创造最大价值的领域所在。然后,思考一下怎么用定量和定性的方式追踪这一目标。
 
  当宝洁有了CBI这一定量目标时,还远远不够。虽然CBI足以反映全部信息,但咱们最终仍是开发出一个完好的品牌建设计分卡系统,以保证在生成CBI时每个品牌受评的目标都能正确无误。这些目标包括重要消费者群体的试用热情和忠诚度、购物体验、报价以及沟通有用性等。
 
  建立起这样一个品牌考评目标和计分系统后,下一步即是研讨怎么将其贯彻到整个公司中去。在宝洁,一旦把握了CBI和计分卡这些手段,咱们马上着手摸索怎么利用它们促进公司成长。在季度高管会议上,咱们把这套目标推广到一切重要品牌的整个管理团队。从此,不管咱们分析问题,生成解决方案和思路,仍是利用强势品牌的最佳实习,一切这些举措都有据可循了。而当咱们把CBI纳入到总经理和推广总监的年度查核项目中以后,它的真正价值才逐渐显露出来。我在下文将做进一步解说。
 
  根据品牌抱负,定义要害绩效目标
 
  只有经过要害绩效目标,才能将根据品牌抱负所获得的发展评价深入化、详细化。正如我先前所述,宝洁的联合优势指数和品牌构建计分卡都是详细的要害绩效目标,反映了咱们在每个品牌中完成品牌抱负的进度,同时可以在各业务领域相应微调。每家公司都要根据品牌抱负定期对要害绩效目标进行细微调整,而且越是在艰难的时候越应坚持。
 
  2010年底,丰田经历了全球大规模召回事情,公司业务和信心都遭受重挫。他们来向我寻求咨询意见,欲借此次危机来评价自个在全球范围内对品牌的管理能力,以及全球范围内的团队协作能力。丰田希望经过各种不同的方式提升自个的品牌抱负。
 
  为了探寻丰田的品牌抱负,咱们回忆了公司的历史,采访了丰田车主和非车主消费者。咱们深入到职工、宣传代理商和经销商中间进行交流。咱们向新一代的车主征询意见。咱们确保自个举动的方向与新任总裁丰田章男对公司的愿景一致。
 
  丰田品牌抱负的精髓,是将两种看似互相矛盾的理念融为一体,即兼顾驾驶的趣味和无与伦比的安全性。
 
  丰田一直是我很喜爱的汽车品牌。我大学毕业后的第一部车即是丰田,自那以后我一直是丰田的忠实用户。在整个职业生涯中,我从未中断对丰田公司及“丰田经营方式”(包括价值观、信仰和准则)的研讨。我担任宝洁全球首席推广官的时候还去拜访过他们公司和丰田的代理商。所以当他们打电话来求助时,我立刻答应要去帮忙。
 
  为了发动咱们的合作,丰田公司负责全球市场推广的高层团队相聚在我执教的加州大学洛杉矶分校安德森研讨生院,举行了一次为期3天的会议。其中一项会议议程是确定丰田怎么考察自个在改进品牌安康度方面的发展,或者说,他们是否对相关的负责人实行了责任制。一年前丰田刚刚经历了大规模召回事情,整个公司损失巨大,咱们唯一关怀的会不会只有当月的出售额?
 
  会议的成果令人惊讶:经过危机四伏的一年,每个地区的每位负责人唯一关怀的问题是怎么让消费者满足,获得供货商的信赖,以及建立职工的归属感,从而推动丰田的品牌抱负持续向前。召回事情对一切努力确有冲击,但这反而使丰田的态度更加决绝,要坚持做成绩查核、促进工作进步。我由此信任这家公司一定能度过2010年的商业危机,更能挺过2011年3月的大地震对东京和整个日本的毁灭性冲击,完成东山再起。
 
  在谈到成绩查核时,丰田澳大利亚分部的高档出售和推广执行总监大卫-巴特勒说:“咱们有三个问题:咱们的经销商是否有归属感?咱们的职工是否有归属感?咱们可以设定各式各样的目标,但如果咱们的职工对公司没有归属感的话,这些目标一个也完成不了。还有一个最重要的问题,客户是否满足?咱们是否给客户提供了他们需求的东西?比如商品、面对面的体验或者售后服务。如果咱们能够给出满足的答案,那么就能够为丰田品牌赢回坚定的支持者和忠实的消费者。”
 
  和其他与会的推广及出售负责人独自交流时,我发现他们的答复也出奇地一致。要知道,丰田对品牌推广采取的是分散管理,各个地区分部在这方面有很大的自在度。咱们关注的焦点却如此相同:怎么让职工有归属感,让他们快乐工作、了解支持丰田品牌的要素?怎么与经销商建立良好关系,经过他们传递品牌抱负?怎么在各个接触场合向客户表达咱们的热情和尊重?
 
  我曾问过丰田亚太区副总裁文斯-索科对成绩查核的看法,他说车辆制造业虽然属于重工业,要害却在于人。我喜爱这个答案。文斯说:“丰田很注重人的因素。首先是客户,咱们逼真地希望咱们所生产的车辆、所提供的服务都是最佳的,能够令每一位客户满足。”
 
  我信任,在21世纪的第二个10年,丰田会完成一次强劲的反弹,因为丰田人视品牌抱负为要害绩效目标。丰田正在采取全球化经营方式,计划对其在世界各地的成百上千套要害绩效目标系统规范化和简化。这将更有利于和最佳实习进行比较。更重要的是,有了基于公司文化和以消费者为核心的统一的品牌抱负,丰田在世界各地的职工都能够据此衡量自个的工作发展。
 
  在制定品牌抱负要害绩效目标方面,付出技能领域的公司维萨(VISA)创始了一个极为成功的模式。我曾邀请在维萨负责推广、战略和公司发展的安东尼奥-卢西奥参加丰田在安德森研讨生院的会议,让他以品牌抱负为焦点,分享自个在领导维萨品牌方面的经验,并介绍他们怎么考评基于品牌抱负的业务发展。
 
  作为公司管理人员,卢西奥经验丰富。他曾先后在宝洁和百事可乐任职。2008年,他加盟维萨,并在维萨上市的前夕担任该公司的首位全球推广和战略专员。卢西奥提高了维萨在多个地区的成绩,完成这全部的要害在于他经过品牌抱负框架,整合了推广团队,并将模式复制到维萨在世界各地的推广团队。2008年公司上市前,维萨其实是在7个区域性机构各自为营,要完成同一个团队、同一个梦想,卢西奥面临严肃的挑战。
 
  维萨一直备受世人误解。人们把它看作信用卡、借记卡发行商,其实银行才是这些卡片真正的发行商。维萨仅仅一个高科技付出处理公司,其全球网络(VisaNet)是一个庞大的技能平台,每年为银行和维萨卡客户处理超过700亿次买卖。
 
  将绩效评价和考评与品牌抱负相联系,在这方面维萨是表率。维萨的抱负是经过更快捷的付出,为人们追随自个的感受保证充分自在。维萨深信从现金付出到电子付出是一个质变进程,将改善人们的日子,为人们带来快捷、效率、安全和自在。
 
  20世纪60年代末期,维萨的第一任总裁迪伊-霍克前瞻性地提出:“为何不能建立一个世界通用的钱银汇兑系统?钱银为何不能电子化?这样的话,钱银的流通就变成了电子和质子的光速流动,而成本小到可以忽略不计。”这样,就可以创造一种“通用钱银”,一种“比现金和支票更可靠、更快捷、更安全、改善钱银流通方式和人们日子”的数字钱银。
 
  安东尼奥-卢西奥执掌的维萨全球品牌抱负事业,正是对迪伊-霍克的“改进钱银流通方式、改善人们日, 子”品牌抱负的传承,可以称得上是全世界每个人都希望完成的目标。为了使这一抱负与人们的日子联系更紧密、更易于执行,卢西奥及其全球团队设计了一套考评系统,来衡量推进品牌抱负的进度。这些考评目标是品牌抱负的基石,它包括商品的理性属性,如维萨是最受信赖、最安全、最可靠的电子付出卡以及感性属性,如维萨卡提供便利、自在、可供自在掌控。