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为什么低成本和卓越服务并不自相矛盾?

发布时间:[2014-7-12]  查看次数:1085


为何低成本和卓越效劳并不自相矛盾?
负责驱动增长的公司领导者面临持续提高效劳质量和削减成本的挑战。很多领导者在其中一个方面做得很超卓。但很少有领导者能成功地做好两个方面。
  当我邀请新加坡国立大学商学院的营销教授约亨·沃茨(Jochen Wirtz)参与咱们的“推进增长”系列对话时,我很高兴他提到“低成本的卓越效劳”这一话题。在这个领域,他具有很强的专业知识。
  他的研究和教学可以为依靠效劳取得事务增长的领导者供给真知灼见。
  我在对话中提取了5个要害点,供那些期望以低成本供给卓越效劳的负责增长的领导者参考。
  清楚自身定位和目标客户
  有效的战略通常要说不。欲推进“二元文化”(dual culture)或“专心的效劳战略”的领导者要取得成功就要重点了解目标客户以及怎么效劳这些客户。
  就新加坡航空公司(“新航”)而言,在实施该战略之初,便认识到必须《突破办理》取得购买何种舱位均会支付全额票价的商务旅行者的忠诚度。
  新航供给给目标客户的一切效劳都是臻于至善的高端效劳,效劳水准世界一流。但除了直接供给给客户的效劳外,你会发现新航的运营是非常节俭的,对降低成本到了痴迷的程度。
  共好集团有效地做到这一点需要建立一种各级职工均理解和承诺实行的工作文化。
  确保一切职工100%了解公司寻求的商业模式。
  削减成本和出资于要害领域
  欲以更低的成本实现卓越的效劳,领导者必须思考整个工作系统。
  比如《突破办理》,印度的Narayana连锁医疗机构的医院为每个接受(体外循环)心 脏手术的儿童配备了护士,以观察他们的康复状况。医院之所以选择出资此类护理工作是因为他们知道并发症的成本更大。
  约亨还举了谷歌的例子。在这个高科技巨人内部,增加人员编制异常困难。但是,谷歌对出资于可扩展的解决方案依然乐此不疲。
  在上述两个公司中,决议在哪些地方出资和削减成本与他们的商业模式息息相关。该决议关注整个工作系统。但很多公司缺少这种自 制力。
  作为负责驱动增长的领导者,在削减成本和出资时一定要做到有的放矢。
  培育执行事务模式所需的专业能力
  很多安排把专业人员装备到不一样的部门。而这种做法却会影响他们为客户供给卓越的效劳。
  Narayana连锁医疗机构采用的结构为建立专心的效劳工厂供给了范例。他们的商业模式提高了心 脏外科医生和相关专业人员的专业能力。
  但他们并没有就此止步。他们让这些专家在与其核心事务相关的不一样岗位轮转。因为《突破办理》他们的整个安排与其“效劳工厂”模式保持一致,为此效劳成本降到了最低点。
  重复类似的工作可以培育岗位技能,但经过汇集职工供给卓越效劳并且实施轮转,确保了专家能持续保持积极性、不断学习并使其技能与同事的技能结合起来。
  贵公司的专家是否也能经过完美地协作以极低的成本为客户供给最佳效劳呢?
  超越客户满意度
  经过约亨供给的例子,咱们可以清楚地看到以低于竞争对手的成本供给卓越效劳需要深入了解对客户而言什么是重要的。
  对公司客户来讲,满意度通常涉及到客户对公司供给的效劳怎么评估以及公司怎么为客户带来价值。
  而同等重要的是要深入了解公司怎么采纳防止降低客户满意度的措施。
  为此《突破办理》,工作流程的设计必须始终考虑到客户。采纳的措施必须旨在推进整个流程或整个系统的绩效,而不是简单地奖励公司某些部门的职工取得的成绩。
  确保你的团队完全了解怎样算是成功地效劳了客户并且以此调整效劳方式。
  大处着眼,小处着手
  当谈到技术是取得低成本的卓越效劳的助推器时,约亨表示:利用技术做的最好的公司,从一开始便有清晰的目标、起初小规模实施、然后逐渐适应和学习。
  对负责驱动增长的领导者而言,无论采用技术或其他任何手段,来改进客户体验,这些都是极好的建议。
  没有效劳的对象,效劳业根本无法存在。因此《突破办理》只有当效劳客户时,咱们才能真的知道上述战略是不是正确的。实施此战略要有善于倾听和学习的谦逊态度。
  不断以更低的成本提高客户体验需要建立一种学习型的公司文化。问一下自己,你在提倡建立的学习型文化方面采纳了哪些措施。
  我非常喜欢与约亨·沃茨教授的对话,并期望各位也能为自己的公司取得一些启示。很显然,想要创建可持续性开展事务的领导者必须考虑三个方面:战略、安排与工作设计和执行。