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寻找宜家的“集团管控核武器”

发布时间:[2014-6-17]  查看次数:1524


瑞典宜家是二十世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一,从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始,仅仅60多年的时间就发展到在全球共有216连锁店,分布在33个国家和地区,雇佣了8万多名员工的企业航母,成为全球最大的家居用品巨头。 
  据宜家公司公布的2004年财政年度经营报告显示,宜家2004年财政年度的全球营业额128亿欧元,自从1999年进入中国北京和上海以来,宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。宜加希望在2010年时候在中国大陆拥有10家店,包括现在已经有的两家店。未来五年,宜家将投资10亿元,以每年开两家店的速度铺设“中国版图”。
  华彩经过研究发现,宜家能有今天的成就和辉煌,得益于其出色的集团管控能力,具体来说就是可复制的集团管控模式,出色的成本管控能力和两把手同时管控的经验,并以此让自己具备了物美价廉的超强竞争力,集团管控成为如家在激烈的市场竞争中成为胜者的“核武器”。
  宜家在集团管控方面做的卓越工作主要体现在如下方面:
1.可拷贝的一整套管理模式和组织形式
  宜家把商店开到哪里,宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个"大管家"的协助下,维持每天的运转。宜家支持机构(Support Function)则为商店提供专业的服务支持,包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。整个组织被完全"扁平化"。如果北京的商店想改变"样板间"的设计,就要征求宜家内务系统的意见;需要法律服务则由宜家服务集团安排;需要新的产品目录册,就需要宜家支持系统帮助;需要商品,则由宜家贸易公司协助,当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中,设计、生产、采购、销售的每个环节,都可能发生关联的管理协议或交易,但是却被安排得井井有条。这有利于宜家在不同的国家协调资金的周转和合理避税。
在服务集团负责具体的执行性职责同时,宜家内务系统则担负起监督职责。该系统拥有宜家所有的品牌、专利等无形资产。它可以请任何一家"不合要求"的宜家商店关门。这个部门所做的,就像教皇为天主教所做的,将真正的信念灌输到消费者头脑中。宜家内务系统的建立不仅是保证家族成员最终利益的有影响力的工具,而且是宜家这只魔瓶的真正守护神,是促进公司发展的精密配方,是宜家沿着它本来的阳光大道健康前行的保证。这个复杂的所有权机构的设置从20世纪70年代开始实施,80年代被完善起来,它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密,所有的管理任务被分割得具体并且单纯,员工们只需要努力按标准执行就可以,而不是卖力地去创造"新玩意儿"。员工的目标被确定得非常清晰,有些时候,他们只需要站在指定的地方做指定的事情。
2.千方百计对生产成本进行管控
  宜家的低价体系是一个非常完善的系统。从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本。宜家还通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员的等方法,成功地将自己的产品价格降到比同类产品低。这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。宜家的“成本控制”可以说是宜家所有文化的轴心,宜家的研发体制也非常独特,其设计中心位于瑞典的阿姆霍特小镇,小镇宁静而美丽,这里汇聚了来自世界各地的设计师,其中有9位是宜家的全职设计师,还有60多位签约设计师,他们每年的设计作品在50件至150件之间,从设计理念的产生到产品正式上货架,大致需要2年的时间。来自瑞典的女设计师anna说,设计师从始到终贯彻的只有一个原则——“低价”。主要措施如下:
  第一,宜家先定价格后生产。宜家的产品设计师在产品设计前,心里先盘算一个价格,然后再挑选品质相当的材料,并且直接和供应商研究协调如何降低成本,这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。 
  第二,在价格先行的导向下,宜家鼓励供应商之间竞争,并且努力在全球市场寻找能够提供低价格,高质量的供应商。比如有一款彩色的陶瓷大茶杯,标价为5克朗,非常便宜而且质地很好。当时南斯拉夫一家做陶瓷厂得到这个项目,供应商在利润率非常低的情况下,接受了“苛刻”的质量要求,但只提出一个条件是大批量生产,宜家说那是当然。 
  第三,宜家的设计师通过利用边际环节降低成本。他们的设计灵感绝不是呆在房间里闭门造车所得,一年中有三个月,这些设计师飞到世界各地,在供应商所在国寻求当地便宜实用的原材料。这其中有两个最明显的事例。他们发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地,林区将这些木材看作没用的脚料。但宜为了节约物流成本,所有的家具采用平板包装,顾客必须自己动手来组装。对于热衷DIY的年轻夫妇,宜家家具不仅便于搬运,而且乐趣无穷。当然,对于没有动手天赋的顾客,宜家的工作人员可以代劳,但等候时间可能比较长。作为典型的北欧风格家具,宜家的设计理念融合了简洁和实用,体现了对生活细节的关怀。设计师们并不偏好使用昂贵的材料,也不在乎家具看上去是否高档,但他们确实关心家中所有的杂物是否能够恰到好处地摆放,烛光晚餐是否温馨浪漫或者沙发是否足够缓解一天的疲劳。
  第四,宜家通过本土化的策略降低成本。例如,宜家不断扩大在中国本土的采购量。宜家公布的数据显示,2004年宜家在中国的采购已经占到宜家全球总采购量的19%,超过波兰,成为宜家集团最大采购国。目前宜家在中国内地拥有350家供货商。
  第五,宜家通过独特的经营理念降低成本。那就是让顾客成为自己的合作伙伴,自己动手、自己运输和自己组装产品。由此,宜家已形成了自己特有的风格:大批量的订购,平板式的运输方式,由顾客自己组装产品,降低运输费用,降低产品的成本。宜家的坚持不懈也收到了成效,2002年至2004年,宜家在中国市场的价格下降了30%以上。
通过上述诸多有效管控手段,宜家成功对成本实现管控,达到其“物美价廉”的目的。
3.“有形无形”两把手共同管控
  宜家通过“有形无形”两把手实施管控。一个是“有形的手”, 指实际的所有权、份额等;另一个是“无形的手”,即精神。
“有形的手”是设在荷兰的双重基金——英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation),是宜家机构的后台老板,下设英氏控股集团(Ingka Holding),其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值,英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制,但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。英氏基金和宜家基金是按照荷兰法律组建而成的双重基金。所有者基金(英氏基金)拥有宜家所有控股集团的所有账面价值,包括企业集团下属的所有店面、厂房以及办公场所。所有者基金(英氏基金)和公益基金(宜家基金)是一对连体兄弟,在本质上,二者共同构成宜家所有权的现实形式。在控股集团的控制下,英氏基金变成了遥控着企业集团经营管理的“有形的手”。但是,如果不是有两个专职机构为英氏基金办事,这只手就难以发挥其应有的作用。有了英氏基金这种形式,不论其他国家在遗产或财产方面的法律如何变动,宜家国际集团均能保持自己的本色。坎普拉德的孩子们通过英氏基金,也能达到“控制”宜家国际集团的目的。在英氏基金、宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外,两个辅助集团进行实质运作:一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEA Service),它通过与英氏控股签署协议,执行宜家机构全球所有商店的管理业务,包括采购、销售、研发等业务;另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司。
  “无形的手”精神则是高瞻远瞩,确立公司的经营思想。它融入了宜家的每一个角落,渗透到每一个宜家人的心灵。精神主要是指“信念”,在宜家人的字典中,信念是一个非常特别的字眼,它代表着一种近乎神圣的职责。
宜家正是通过上面诸多管控手段和方法,对集团进行了成功管控。其中,不乏很多宝贵的成功经验值得国内家具企业借鉴和学习。华彩认为,宜家有如下几点管控经验值得国内的家具连锁企业学习。
  一方面,要建立可复制的管控模式。像上面提到的,宜家已经建立了可复制的管控模式和组织形式,也就是无论宜家把商店开到哪里,它都能提供一套成熟的,经过实践检验的“来则能用,用则有效”的管控模式和组织形式,一方面它能保证企业的快速发展,抓住成长的机会和机遇,另一方面也能保证企业在快速发展的同时不失控。
另一方面,要有强烈的成本意识和观念。现在很多行业的竞争可谓惨烈,家具行业这种传统行业更是如此。行业利润率呈现下降趋势,要想在这种环境和背景下更好的生存和发展,国内家具企业要严控成本,尤其是在很多国外的家具“巨头已经杀进国内市场并实施本土化战略这种背景下,对国内家具企业成本的管控能力提出了更高的要求。
对于宜家来说,它从生产的各个链条压缩成本。坎普拉德强烈的成本意识,在他率领下的宜家贯彻得淋漓尽致。如今,它已成为宜家深以为荣的生意经,并融入了每位公司成员的血脉之中。说起来有点令人难以理解,在这么一个家具帝国里,人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。当然,这仅仅是一个典型的例子而已,宜家的员工们在各个方面都表现出了类似的成本与节俭意识。
  在节约用电方面,宜家发布了商场工作灯光手册即“关于如何使用商场灯光照明”。这一手册内容涉及灯光使用指南和新产品。通过执行该手册,宜家商场每天节省电能达30%。此外,瑞士伯尔尼新开的宜家商场安装了地下水供暖设备,用于商场内的供暖和空调,从而大大地节省了电能;宜家与瑞典保护自然社团合作开展了一项节能灯市场推广活动;宜家向顾客免费赠送了53万只节能灯泡,借以提高公众节能意识和兴趣等。诸如此类的节约行为,是宜家成本意识的延伸,它的意义不仅仅停留在商业利润上,而且还能够培养人们良好的习惯和社会责任感。
  为了节省成本,瑞士所有的宜家商场向顾客提供旧家具回收服务,以便进行再利用处理。这种回收活动在瑞典还属首类,宜家公司先行了一步。宜家规定所有商场应将垃圾废品按五大类进行分拣。这样,可以确保来自商场75%的废品能够得到再利用、回收处理或用于能源再生处理。如阿姆霍特的宜家公司将废品分拣成22类,然后运送至废品管理公司做回收重复利用等方式的处理。废品经过这样的分拣后,最终被填埋的未分拣废品所占废品总量的比率可降至16%。
成本意识不仅体现在宜家人的节俭意识上,更重要的是它促使了人们在产品设计上大做文章。平板设计及其后来的自助组装家具概念的产生,不得不让人很容易联想起宜家人的成本意识,因为它们的的确确节省了成本和费用。
  宜家人就是这样一步步把成本意识扎根在自己的观念之中,而且把它贯穿到宜家的方方面面,成为宜家精神的一部分。
对于宜家在成本管控方面强烈的意识和观念,我们不得不佩服,最重要和关键的是把对他们的佩服转化为我们自己的行动,正所谓“见贤思齐”并有所作为才是后来者赶超先进者的处事之道。
  当然,我们认为,国内家具企业向他们学习,决不是简单的拿来照搬照抄,而是要创造性的学习和吸收,即从自己企业的实际情况出发,根据现实的需要进行重新的设计和规划,形成自己独具特色的系统性管控方略。